三元凭什么“蛇吞象”

　　奶业专家、北京盛华永道品牌营销机构总经理雷永军，在他北京的办公室接受《北方周末报》记者采访时，系统而全面地解析了三元遭逢的挑战与考验。

　　三元品牌是区域品牌，如何通过整合三鹿实现向全国性品牌的转变？三元何以重组三鹿文化、团队与渠道？在雷永军看来，这是三元的最大难点。

　　据公开资料显示，2004年，三鹿只拥有21家合资合作联营企业，“毒奶粉事件”全面爆发时这一数字已高达40多家。

　　“2007年三鹿销售收入是100亿元，而三元仅11亿元。当三鹿在全国布局摆阵时，三元还在北京偏安一隅。”雷永军说。

　　三鹿确实是一个庞然大物，它拥有13家工厂和近2万名员工以及30万吨的生产能力，其中奶粉产能25万吨。同时，三鹿的销售额近年也在以两位数的速度增长，2006年达到87亿元，2007年则为100亿元。

　　据了解，三鹿2007年底总负债为3.95亿元,净资产为12.24亿元。此时三鹿的品牌价值甚至高达149.07亿元。

　　“如果不出‘三聚氰胺事件’，三鹿的(奶粉)行业老大地位可能无人能撼动。”雷说。

　　谁知到2008年底，短短3个月时间，三鹿总负债即达到26.64亿元(包括用于支付患病婴幼儿治疗和赔偿费用的9.02亿元借款)，净资产为-11.03亿元，已严重资不抵债。曾经近150亿元的三鹿品牌价值，已经因“三聚氰胺事件”丧失殆尽。

　　当轰然倒下的三鹿巨人不得不待价而沽的时候，买家们所愿意支付的竟然仅仅只是那不值一提的有形财产。

　　本报记者从知情人士处获悉，早在2008年10月初，三元方面已就收购三鹿有了一个初步方案。根据该方案，三元的收购价格大概在7亿元左右，而这部分资金直接来自于国家的贷款。

　　虽然目前收购前景尚不明朗，但7亿元的估值侧面反映了“三聚氰胺事件”后资本市场对三鹿最直接的评价，让人不得不为这家曾年销售额过百亿的老牌乳企扼腕叹息。

　　然而，对于三元来说7亿元并不是小数目。三元2008年半年报显示，截至6月三元手头的现金及现金等价物余额仅为9247万元。

　　雷永军对《北方周末报》记者说：“自乳业‘9·11’事件以来，市场萎缩已成定局。而三元重组三鹿，吃下7家核心工厂，则必须面对这个市场趋势。按照三鹿的产能，三元的销售额只有在现有大约10亿左右的基础上增长3—5倍，迅速飚升到50亿左右，三鹿的资产在三元的平台上才能发挥作用，才能达到整合的目的。可是，3—5倍的概念是什么？那就是短期内再造三四个三元。”

　　“从经验来看，乳业遭遇的这场信任危机至少在两三年内才有可能全面恢复，所以很多资本都很谨慎。而现在，一方面是行业的萎缩，一方面是金融危机的汹涌，三元难道真的有回天之力？”雷永军反问道。

　　“相关政府部门已经给三元注入10亿左右的资金。从三鹿的债务看，这10个亿可能只够填补债务，三元要将三鹿纳入囊中大约需要将近25亿左右。”雷永军认为。

　　据了解，三鹿的渠道可以延伸到中国大多数的乡镇和农村，相对非常健全。而三元的渠道却大多在北京，显然三元要发展还必需借助三鹿的渠道才有机会做好市场。

　　“如果不能迅速整合渠道和经销商，三元的发展将是一纸空文。”雷永军说。

　　整合渠道和经销商显然需要大量的人才。而雷永军认为：“最近10年来，三元没有太大的发展、没有抓住几次核心机遇的主要有两个原因：一是战略迷茫，二是团队差，往往心有余力不足。”

　　本报未获得三元方面的置评。